雷诺首席执行官概述了雄心勃勃的复兴计划

出生于意大利的卢卡·德·梅（Luca de Meo）在菲亚特克莱斯勒汽车公司（Fiat Chrysler Automobiles）取得了成功，在那里他帮助推出了重生的菲亚特500（Fiat 500），然后在大众汽车集团（Volkswagen Group）领导了西班牙品牌Seat创下销售记录，并推出了Cupra Performance子品牌。作为雷诺集团（Renault Group）的首席执行官，他面临着更大的挑战。雷诺集团自2018年以来一直在与日本合作伙伴日产（Nissan）发生争议的关系中，销售额和利润不断下降。 De Meo与 欧洲汽车新闻 副发行人兼编辑卢卡·西弗里（Luca Ciferri）和新闻编辑彼得·西加尔（Peter Sigal）讲述了他复兴雷诺的战略。 

您已经描述了重新启动雷诺的计划-“重新定位”-这是三幕交响曲。您进行了复活，进行了翻新，然后进行了革命。这将如何运作？
我应该澄清。我们现在需要开始所有三个阶段。但是项目的强度，密度或粒度将增加。例如，我们在革命项目上要比在复活项目上花费更多的时间。为了复活，我需要确保有现金，我们要立即增加利润。另一方面，如果我投资于移动服务，我希望这笔钱希望一天能到，但是我现在仍然需要投资于平台，组织，软件等。这就像我有一个水泵一方面我要扑灭大火，另一方面我要用铅笔画一个美好的未来。

复活的时间是几点？
我会说到2023年初。

然后进行装修？
随着新产品的到来。在最初的六个星期里，我们要做的一件事就是重新调整整个产品计划。我们决定取消可能的六个或七个或八个项目，并重新发明五个或六个项目，但主要集中在我认为有利润的细分市场。总体理念是在达契亚和雷诺之间做出更多区分。 

你能详细说明吗？
我想将雷诺[在市场地位上]提高一点，基本上是按照最近五年PSA的情况。它们在C段[紧凑型]上要强大得多，您可以同时拥有数量和利润。当您查看全球范围的利润池时，C细分市场是B细分市场的三倍[小]。另一方面，我们希望让达契亚（Dacia）作为成熟的品牌而不是雷诺（Renault）的子品牌发展壮大，因为该品牌具有很大的潜力，并且可以赚很多钱。它相对容易销售，因为它具有非常明确的品牌主张：每个细分市场的入门价格。

您能告诉我们您决定停用哪些型号，以及在关键的六个星期内重新发明了哪些型号？
我们重新发明了下一代电动汽车，并在车身样式上增加了C段产品，’例如，自然更倾向于要求溢价，例如SUV或跨界车。我们扼杀了在全球低利润市场上制造不必要的小型汽车扩散的企图。 

您为什么要围绕品牌而不是地区来重组雷诺集团？
我经历过大众汽车集团，我知道给人们穿某种颜色的衬衫的好处。当然，您必须管理品牌之间的冲突，但是这会产生一种归属感，并使所有团队面向外部，竞争和市场。雷诺的组织非常复杂，具有许多维度和矩阵。它专注于功能，但人们却不’购买功能，他们购买品牌。 

如果您现在按品牌组织，雷诺集团的整体角色是什么？
我正在努力推动品牌的力量。但我也想对某些关键功能承担全部的端到端责任。以前，您在中间地区是一个事实，从而干扰了某些治理。现在它’品牌组织负责利润和投资回报。产品计划部门将告诉他们他们可以拥有多少产品以及哪些细分市场。 

因此，产品规划会告诉雷诺，您将拥有七个产品，您应该在该细分市场或该细分市场中拥有这些产品，并且拥有一定的成本。另一方面，品牌面对工程，而工程则根据品牌为产品分配的成本范围和时间来负责汽车的内容，这一点非常重要。因此，贴近市场的人们，品牌和工程师之间没有任何中间人，就会发生对话或对抗。功能（在组级别），是否’质量，生产，产品方向，财务等都可以支持这种对话。这也将使公司更接近市场，并使每个人负责。

然后是革命。这对你来说代表着什么？
对我来说，革命是我们开始看到新的价值链被激活并带来一些资金的时刻。您会看到很多新的想法冒出来，或者能量和计划在组织中散布在一起。一个例子是位于弗林斯[巴黎以外]的工厂。在[削减成本20亿欧元]计划的公告中，我们告诉一些利益相关者，我们将使用Flins作为基本上翻新二手车的地方。因此，我和Jean-Dominique [Senard，Renault’的主席]，然后我们与人们进行了交谈。我们回来了，给了团队一个任务，使弗林斯成为法国甚至不是欧洲的工业转型的最佳典范，并押注这个地方可能成为循环经济卓越中心的想法。

你会怎么做？
我们将很快宣布细节，但我有信心，我们将能够在保护就业方面实现我们的承诺，最重要的是，我们将做的事情可能比单纯组装汽车更赚钱，因为我们今天做。例如，[EV]电池的第二寿命或第三寿命具有很多价值。您可以将它们放在机架中，然后与能源公司进行交易以使用它们来存储可再生能源。您可以有一个过程来管理第三次生命，方法是拆卸电池，取出钴和镁，然后装上新电池。这改变了电动汽车的商业案例。我说的不是每个电池数百欧元，而是说这个生命周期中的每个电池数千欧元。

您的计划什么时候可以完成？
我们不应该约会。法国大革命至今仍对我们的生活产生影响，它发生在1789年。我们看到，传统的[汽车]价值链中的利润每年都在受到侵蚀。因此，我们需要寻找机会之外的机会。我们不会生产酸奶或香水，但是我们可以重新整合与我们相邻的一些业务。我们可以在这些新业务中利用新的利润池。

卡洛斯·塔瓦雷斯（Carlos Tavares）扭转PSA集团的成功之一是设定基准品牌，以衡量雪铁龙，DS和标致在价格，质量等方面的进步。您的基准是什么？
对于雷诺来说，’标致。对于达契亚而言’s 雪铁龙.

您是从大众集团（VW Group）加入雷诺（Renault）的，大众汽车集团拥有多个在组织内部争夺资源的品牌。如果您看PSA，他们会有标致，欧宝，雪铁龙争夺该组织的注意力。雷诺有足够的品牌吗？
我认为在接下来的两三年中，我有足够的工作要做，以修复我的雷诺，达契亚和阿尔卑斯山脉的外围。我知道达契亚是一个非常非常明确的主张。我知道Alpine有潜力，也许不与德国高端品牌竞争，但是’是一个商机。您可能会说Alpine是一个相对陌生的品牌，但它无疑具有血统和传承。我将为他们提供开发产品阵容的目标，并为他们达到收支平衡并为赛车和高山世界中的所有活动付费的目标。

最大的问题显然是雷诺。它与所有主流品牌都有相同的问题-它’介于保费和预算之间。它’在所有领域都是这样。因此，我认为我们需要重塑雷诺，使其成为对市场更具特色的现代品牌。 

在中国，雷诺实际上已经退出了乘用车领域，转移了东风雷诺的股份。没有这个市场，雷诺可以竞争吗？
原则上，一家将自己视为全球业务的公司需要在中国开展业务。它’的确，日产在中国非常强大，但我认为雷诺需要问自己何时以及如何做某件事 回到中国。但是可以’用传统的方式。现在，我’为了确保保护我们那里所拥有的东西，这是[与华晨金杯]合资的商用车合资企业和从事电动汽车的公司，这很有趣。

您正在尝试使雷诺的定位在全球范围内保持一致。但是在许多非欧洲市场，大多数雷诺汽车都是加盖达西亚斯的标志。这是否意味着您将在欧洲以外地区提供Dacia？
将达契亚引入雷诺下方有一定空间的某些市场是有意义的。因此，如果我们能够将雷诺更多地转移到C段中，那么我们就有足够的空间容纳达契亚。

正在使用更现代的平台和技术的新的达契亚桑德罗和洛根是否是达契亚的良好基础？还是这意味着您与Dacia达成基准雪铁龙的战略将不得不再等一个产品周期？
这些新一代的汽车非常非常好。对于B段平台上的低规格[Dacia]和高规格[Renault]在价格方面的优势，您会感到惊讶。我们可以通过低规格来攻击很多市场。对于下一代的[Dacia]，我们需要一种模块化的方法，从低规格开始，然后就可以升级到更高规格。

雷诺凭借佐伊（Zoe）在大众市场电动汽车方面领先于时代，甚至还为时过早。雷诺在电动汽车方面是否仍具有竞争优势？
当我来到雷诺时，有两件事真的让我感到惊讶。其中之一就是E-Tech，它可能是欧洲驾驶条件下最好的混合动力解决方案。另一件事是电气的全部故事。我同意雷诺（与Zoe）也许还为时过早，事后并不太一致-但好在，因为我们有10个人 在游戏的多年中，我们有很多经验。我们的经销商知道如何出售电动汽车。他们知道如何修理电动汽车。他们知道如何在客户家中安装充电点。我们的电池正在回收，因此我们知道它们的性能，它们的价值以及如何回收它们。当然，我们的竞争对手可以赶上，但是’不需要两个星期。

将雷诺汽车与Initiale Paris转移到高端领域的想法是否超出了预期？
我从未将Initiale视为雷诺打入高端市场的最终武器。它’s a flavor, it’经典的优雅。我的经验是，具有更动态，更运动外观的设备水平在市场上更受欢迎。因此，我认为我们需要朝这个方向前进。一条高山生产线可能是我们在更高的设备水平上增加收入的一种方式。雷诺的车型范围可能看起来像Y形或颠倒的埃菲尔铁塔-具有强大的体积基础，舰队的入门版本，然后是Y分支上的运动型版本和另一支经典典雅的版本。

因此，“ Y”表示标准的Clio，一侧是Clio Initiale Paris，另一侧是Clio Alpine？
是。

现在或不久的将来，在中型车市场上有像雷诺这样的批量汽车制造商吗？
不，我认为我们可以提高到C +。我们可能会专注于跨界型SUV，而不是进入轿车等。雷诺的历史被征服[优质细分市场]的失败尝试所打断。我赢了’t do that.

需要明确的是，C-plus和中型车有什么区别？
这是一个问题 品牌定位，到底。我认为D级车（中型）由德国品牌主导，具有经典的车身样式-轿车，后备箱，旅行车和某些SUV。一世’我不会为此花钱。我宁愿做我们可靠的事情。我认为雷诺在C级细分市场上可能是可信的。我们在’90年代，雷诺发明梅根家族。一个平台，六到七个身体样式。我们必须重新发明这种东西。 

您如何让人们（尤其是在法国）为雷诺汽车支付更多费用？
在法国，客户愿意为正确的内容付出代价，尤其是在我们擅长的领域。问题是，我们在C段中表现不佳。然后，您便有了管理定价的方式-渠道，折扣和类似的东西。这是我们需要做的工作，但是公司完全是按量生产的。我知道为什么会这样-当您销售的汽车在结构上绝对是某些竞争对手的利润的一半时，您必须出售两辆汽车才能赚到相同的钱。

您将要进行的最大更改是什么，以确保价格和利润占优？
从我们内部提供的KPI（关键绩效指标）到您提供给经销商机构的KPI（关键绩效指标），这就是整个方法链的一致性。您无法想象当您不清楚自己的 只有KPI才能赚钱。我正在雷诺（Renault）建立新的故事，但我不想与雷诺（Renault）的历史，传统和文化相抵触。我认为这是可行的，因为“重新定位”的整个故事-人们很快就可以理解。我们还将改变组织和奖励制度。因此，这不仅是制定新策略或创造新数字。这几乎是另一种玩法 所有相同的球员。